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纸箱厂的发展分析探讨是嘛

发布时间:2021-07-16 19:30:43 阅读: 来源:分离机厂家

纸箱厂的发展分析探讨

倒闭、破产、兼并……越来越多的残酷要实现石墨烯商业化现实压迫着瓦楞纸箱生产企业。随之而来的便是顾客危机、产品危机、人才危机等等一系列危机。但其中最最顽固、难以治愈的,非策略危机莫数。这种来自于企业主观意识深处的危机,将直接导致企业偏离正确“航向”让一艘原本乘风破浪的“胜利之船”刹时千疮百孔,倾覆在瓦楞纸箱同行业竞争的汪洋大海。

没有危机感才是最大的危机

1982年到1992年,重庆组建了第一家具有行政管理职能的包装工业公司。1983年旗下的红旗纸箱厂(后转为国营,更名华亚纸业上市)率先引进了日本产印刷开槽机和五层瓦楞纸板线,一举控制了技术制高点,十年独领风骚,掘得了改革开放后的第一桶金。

1992到1999年,集体乡镇企业纷纷购置国产生产线和印刷开槽机,与以华亚为首的国企集团军瓜分市场。尽管1994年后,华亚从美国引进了更先进的宽幅双拱七层线并在股市上募得亿元资金,但国有体制在企业发展策略上的弊端,捆住了人们的手脚,使先进的技术不能充分发挥效用,资产大量流失,华亚再无优势可言。1999年到2004年,广大集体企业完成了民营股份制改造,活力大增,接着进行技术改造和设备更新,获得了全面快速发展。此涨彼消,华亚作为”最后的贵族”终于沦落到停产让出全部市场的悲凉境地,这成为对其“让利占市场”的绝妙讽刺。

作为一个现代企业,也许最十自的不是出现危机,而是本身在成长道路上没有一种策略危机管理的意识,正如很多企业管理知名人士所言:“没有危机感才是最大的危机。”

从十年独领风骚到十年颓败退市,华亚是一个极端典型的例子。一直拥有最先进的技术装备及人才的大型企业,最终因为意识不到企业文化及重大政策等这样一些企业策略上逐渐凸现出的问题,而跟不上市场步伐、惨遭淘汰。事实表明,在市场经济条件下,技术优势敌不过体制优势,然即使转制赢得了体制优势,仍须更新观念、善于经营,提升自己的策略危机意识,如此方能运筹帷幄之间而决胜于千里之外。”华亚现象”可以说是重庆瓦楞纸箱包装业发展史中最值得研究、总结的课题之一,同时也为中国瓦楞纸箱企业的发展敲响了警钟。

对于瓦楞纸箱生产企业甚或更广范围的其他行业企业来说,企业效益在起步到成长阶段短期内的迅速提升是完全有可能的。但一味疯长并不一定就是好现象,欠缺理性思维、来不及思考成长过程中出现的隐患、不注意及时调整企业的结构方向……这些都将给纸箱企业日后的危机埋下伏笔。

背受敌的苦痛

当”华亚”这一在装备停止运行时候再去切断电源记警钟在纸箱企业敲响的时候,中国瓦楞纸箱行业的诸多企业也感受到了策略出现危机所带来的隐痛。

所谓策略危机,就是指企业在制定重大政策或企业文化方面的某些渐变过程中的危机。在现阶段,对于中国瓦楞纸箱企业而言面临的策略危机无疑是双倍的。一方面,外围环境—纸箱厂如雨后春笋般建成所产生的价格等方面恶性竞争,导致纸箱企业发展策略中危机重重,不知究竟应该如何摆脱困局。最典型的比如根据青岛市包装技术协会的最新统计,目前该市(含各市、区)一百余家纸箱生产企业中,瓦楞纸板生产线由98年的34条猛增到目前的95条,单面机数量已达到100余台(套)。从对全市44家(48条生产线)企业抽样调查情况来看,2004年实现销售收入14.54亿元,利润4362万元。纸板生产总量3.84亿平方米。有7家企业出现亏损经营,亏损额为2249万元{另有9家企业处于亏损边缘)。从企业设备的生产能力和实际完成产量来看,生产任务缺口达58%。行业纸板生产能力的高速增长,导致生产任务相对急剧下降。被抽样调查企业的设备平均利用率仅为42%。

由于生产能力严重过剩,特别是不少用户采取了不定期的频繁招标,导致企业之间相互采用降低价格等手段争抢业务,在当前原材料价格日益攀升的情况下,反而造成行业产品价格不断下降,大部分企业处于微利或无利经营,不少企业陷入亏损。这样的问题在当下已经不再为某一地区所特有,而是整个行业的大部分地区都面临着这种状况。纸箱企业在这样严峻的形并且采取目前的4倍频技术势下,如何制定其重大政策已经变得迫在眉睫。

当然,伴随策略危机所引发的苦痛还不止于此。由于大多数瓦楞纸箱生产企业规模不大,从业人员的综合素质相对较低,也就经常会忽略掉企业文化的建设。而事实上企业文化的建设却是至关重要的。一般来说,企业能否持续地发展,取决于企业有无核心竞争力。企业文化则恰恰是企业核心竞争力的主要组成部分。

1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%。企业的核心竞争力是企业的价值核心,是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力,软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化,即企业管理(的文化)各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。

问题在于,现今中国的大部分瓦楞纸箱企业管理者知道企业文化这样一个名词的存在,也在意识中感到这个词对企业建设很重要。但是在采访中,或实际实施中,要他们具体地阐述自己将塑造怎样的一种企业文化,他们就会一时语塞、不知所云。

基于上述两点原因,中国瓦楞纸箱企业在策略危机到来的时候,真正感受到了腹背受敌之痛。外受激烈竞争的压迫,内惧企业文化的缺失,到哪里去找寻”康庄大道”,变成了大家一直追问的迷题。

重整策略,危机也能成为契机

其实并非纸箱企业才面对着策略危机,一直以来,各个领域的经营者们都在为找寻自己企业的最佳策略费尽心思。逆水行舟,不进则退。在瞬息万变、分秒必争的全球经济大转型舞台上,谁能以变应变,就决定谁可以“浮出水面”。

因此早在多年Mpa前就出现了专门研究策略危机及其应对策略的学科--策略危机管理学。其中提到很关键的内容就是企业如果能够适时适当地重整策略,就必将使得危机变成契机。有一个重要的案例在此不得不提:在泰诺中毒事件发生后,当有人问及当时强生公司的总裁伯克是如何应对危机时,他是这样回答的:我不认为危机是可以;隹备的。如何处理危机根植在企业的价值体系中。1982年,在泰诺中毒事件发生之后,伯克很明确,只有公司的文化,最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机。当时危机出现之后,伯克每天都与危机处理/i衄会面,而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边。强生公司的信条第一款是:“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。

虽然是一个行业外案例,但仍然可以对瓦楞纸箱生产企业的发展有所启发一一出现危机并不可怕,关键是经营者们要懂得如何去面对并控制危机和风险,提出全面解决计划,去迎接新环境、新挑战,变危机为契机。

MAXG日OUP集团曾有这样的分析:”全球化、数位化、资金自由流动的世界潮流,已引领企业进入一个高度‘不确定的年代’。机会和风险的定义将重新改写,选择有效的经营策略将成为一个极复杂的难题,企业家通常有两种策略布局:第一,成为开创者,主动创造或领导产业趋势,在产品和服务上做根本的创新,来重新定义产业的竞争游戏规则。第二,成为顺应者,接受现行及未来的产业竞争游戏规则,但却是以敏捷的速度掌握开创者所缔造的市场机会,依据Mckinsey顾问公司的研究,在1995年~2015年这20年间,86%的企业赢家势将采取的是‘开创产业趋势’的策略模式。”

鉴于这样的分析,MAXGROUP集团得以成立,并造就了瓦楞纸箱行业的超级“航母”趋势。其发起人宣言:”随着产业结构的变迁,技术快速创新与路科技的无疆界,企业之间的竞争日益激烈,被迫接受更严格的考验。尤其在当今世界,经贸秩序重整,区域组织逐渐成型,以及国际路发展一日千里之际正是企业危机与转机的关键时刻,而国际策略联盟就是进行企业再造、缔造转机的一帖良方。”

至此,MAXG日OUP集团成为及早意识并主动应对企业可能出现的策略危机的一个典型。虽然未来我们无法预言,但在众多业内、业外的失败及成功案例面前,有一点毋庸置疑:”穷”则思变,变则通。若纸箱企业能正视自身的策略危机,危机也照样可以变为契机。

信息来源:中国纸业

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